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Dos visiones, un camino (Lean vs TPS)

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Haciendo alusión al título de una telenovela hablamos sobre como la visión taylorista que fue lo que se alcanzó a calcar del real adn de toyota vino a desvirtuar en cierto modo una forma de pensar para transformarlo en simplemente herramientas, ver herramientas solamente y no como todo un sistema es lo que hace que se tenga una implementación por acá, un balanceo por acá, un evento por este otro lado, sin embargo no va a contar con una visión estratégica en un mediano y largo plazo que eso es realmente el mensaje que trae el TPS bajo el brazo.

Así como cuando vas sacando copias de la copia de la copia se va perdiendo la imagen original y se degrada, así al parecer sucedió con los aprendizajes orientales, sin duda lo principal era trabajar sobre la mente de obra, en lugar de ponerles baches y topes y quienes los supervisen y les digan que hacer, debemos construir caminos para que ellos puedan ayudarse y ayudarnos a mejorar el entorno en cada una de las operaciones que realicen y que este sistema se retroalimente con la experiencia de los principales expertos dentro de la operación.

En lugar de trabajar sobre eso lo vimos reducido a herramientas y lo peor, herramientas que solamente un experto puede enseñar y puede ejecutar donde uno dice por donde y los demás dicen que si, nada menos sustentable en el corto y mediano plazo para tener una implementación que se mantenga a lo largo del tiempo.

La operación se vive en piso y se mejora en piso, a través de las 5G´s como lo vimos y cambiando la mentalidad de que unos piensan y otros operan, esos apartados son claves porque cada que suceda alguna anomalía debemos ser más como investigadores y menos como castigadores y pensar siempre en como si y en como podemos mejorar nuestros sistemas de manufactura con el apoyo de la gente de piso para lograr que la mente de obra mejore las cosas, cuando la gente de piso encuentra la solución del problema gracias a lo que hicimos en conjunto es cuando la mejora se va a mantener y se convertirá en nuestro nuevo estándar, al lograr esto no solo respetamos el trabajo de la gente, sino que lo honramos y les ayudamos a salir adelante.

La parte técnica es importante pero la parte de trabajar con la gente lo es aún más y creo que la parte directiva que tiene el método de Lean en este lado del mundo fue lo que hizo que realmente se perdiera el ver como el área de piso puede ser un laboratorio y las primeras implementaciones de trabajo estandarizado y administración visual a través de las 5S´s nos acabarán dando un valor agregado importante y ayudarán a mejorar el resultado del día a día en nuestra planta.

Ver todo como un sistema es parte del adn de toyota, una cosa no puede existir sin otra y todo eso es una consecuencia de comprender la importancia de la participación de todo el personal en cualquier cambio o mejora que necesita realizarse dentro de piso, debe contar más que con su participación, con su elaboración y no esperar que un ingeniero de lean manufacturing sea quien nos diga quien y como ir haciendo las cosas para que después con el tiempo se caigan dichas implementaciones.

Por eso no funcionan los buzones de sugerencias, porque lejos de explicar las reglas del juego simplemente los ponen sin antes incentivar el compromiso del personal y nadie va a estar comprometido si no conoce la importancia de su trabajo y como los resultados de lo que hace influyen en el resultado final de la planta, ese cambio hace que la gente le interese participar y mejorar su área

Los cambios empiezan con la gente y terminan con la gente, la mentalidad es con lo que hay que trabajar antes de la parte técnica, la parte técnica se consigue pero sin la mentalidad adecuada ni una cosa ni la otra va a salir adelante, por eso es importante cambiar primero eso involucrando a los responsables del proceso con los dueños del proceso antes de pedirles que sugieran cambios o mejoras.

La mentalidad de aprender, adaptar y mejorar oriental es algo que tampoco se pudo calcar o se perdió quizás durante el calcado del sistema de Producción Toyota, eso es parte de lo que muchas empresas pierden cuando tropicalizan estas herramientas simplemente como herramientas y no como un sistema, como parte de un todo que afecta directamente la salida de como fue que empezaron a definirse tanto los indicadores como sus resultados, lo importante está en piso y siempre estuvo ahí.

Por eso siempre se empiezan por los principios antes que por las herramientas, para asegurar que se mantengan dichas mejoras y que “el todo es la suma de sus partes”.

Porque mientras más ayudemos y apoyemos en la cuestión de cambio cultural predicando con el ejemplo de las buenas prácticas y con los elementos adecuados y la participación de todos es como vamos a ver cambios reales y antes que las herramientas están las personas y sus acciones como trabajadores son un reflejo del nivel de compromiso de la alta dirección con la implementación de este cambio cultural.

Esta acreditación me ayudó a cambiar de paradigma sobre como vemos el trabajo con la gente y la mejora continua y sobre todo de como siendo partícipes activos en los cambios es como vamos a generar un cambio sostenible y cuáles son los primeros pasos en un cambio cultural y de fondo sobre como vemos estas herramientas, que en realidad son todo menos herramientas es un sistema que alguna vez lo mencionaban como en el mismo cuerpo humano, el sistema nervioso como conecta todo y como este mismo sistema también tiene sus mecanismos de defensa y como este se conecta con las distintas situaciones, todo debería ser igual que en la planta, que donde nace la calidad se hagan los cambios, que el diseño de manufactura sea robusto, que el operador esté facultado para decidir y que se sienta dueño de su proceso.

De esto y más debemos ser responsables y cambiar nuestro paradigma y aprender a desaprender lo que conocíamos para ahora tener una nueva visión, más integral y más apegada a principios y menos apegada a herramientas, en la medida que veamos eso, veremos todo de mejor manera.

Lo escrito escrito está.

César Fernando Carreón Fuantos

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